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8月19日，蘋果將認知度極高的零售店名稱Apple Store改名為Apple，更加直接地聲明 這不僅僅是一傢店鋪 。《福佈斯》撰稿人Carmine Gallo認為，作為一個沒有收銀員、以顧客教育為導向、提供五星級酒店式服務的有夢想的商傢， 有十個理由證明蘋果零售店從來都不隻是一傢店鋪 。
正是這個不是店鋪的零售商，每一平方英尺的店面能創造4978.82美元的銷售額。這個成績大約是奢侈首飾品牌Tiffany & Co的1.5倍，是美國中低端百貨公司的25倍。然而現金並不會自己推開門，面帶微笑地飛進蘋果公司的帳戶裡。
神秘的銷售預測系統
與 不僅僅隻是一傢店鋪 理念相伴相生的，是為顧客提供傑出服務體驗的目標。約翰遜曾在2004年說過這麼一句話： 我們的員工會說，我的工作就是為人們在店裡獲得豐富體驗。這不是那種無聊的、費力的、 我要去搬貨瞭 、解決客戶問題式的工作。而是我突然之間豐富瞭人們的生活。這正是我們選拔、激勵、培訓員工的方式。
蘋果零售店提供三類職位，銷售、支持和管理。但是銷售團隊的員工不叫銷售，而叫 專傢 （Specialist）或 資深專傢 （Expert）。
蘋果零售店銷售與支持團隊分工。 圖表來源: 界面新聞根據公開資料及采訪內容制作。
從Neil和Chen成為專傢的那一刻起，在他們耳邊不斷回響的一句話就是 豐富人們的生活 。培訓專員反復強調蘋果完全不關註個人業績，隻是想幫助更多的顧客、創造更多的用戶、解決更多的問題。公司想要員工相信他們台中公司行號登記做的事比賣掉產品或維修產品要偉大得多。
但很多時候銷售人員和顧客可能都忙得顧不上產品教育或者服務體驗，更不要談如何豐富人們的生活瞭。上海南京東路的Apple Store是這個城市6傢店裡人流量最大的一傢，每天約為兩萬人次。Neil說： 在那裡是完全沒有辦法好好說話的，你甚至沒有辦法達到服務的層次，因為人太多瞭。而且即使是你非常有耐心騰出來10分鐘的時間跟顧客講，他是沒有耐心的。
據說上海南京東路店是全世界最繁忙的蘋果零售店。 圖片來源：dianliwenmi.com
因人流量太大而無法達到應有的服務標準可能讓Neil和Chen覺得遺憾，但真正耗費他們熱情的是需要每天面對Apple Store理念與現實之間博弈。
我們入店培訓和每天早晨的daily download（類似於簡單的回顧和對當天的一個小展望）都會強調蘋果零售店的目標是顧客的滿意，而不是銷售數目。然而每天都會公佈銷售最多的各項產品的員工姓名和數量，並且將部分職位的內部申請門檻用某些產品的數量作為限制， Chen說， 所以如果你天真地相信銷售數量不重要，顧客滿意度才重要的話，結果就是你總也沒辦法升職或進一步發展。
新加坡庫存管理軟件公司TradeGecko曾撰文分析稱，蘋果完善的供應鏈和迅速的存貨周轉率（蘋果據稱於2012年將存貨周轉率縮短至5天）很大程度上取決於蘋果準確預測銷量的能力。9to5mac曾在報道蘋果2011年黑色星期五零售銷量時曝光瞭一張蘋果零售庫存系統的截圖，該系統不僅有當日的產品銷量預測，還統計瞭當日的實際銷量及 綁定率 。
對於零售店的管理者來說，這樣一個系統能最直觀地反映瞭門店業績和員工個人表現，也是激勵員工的重要工具。Neil告訴界面新聞，這個零售庫存系統類似於股票交易系統，每隔15分鐘更新每位銷售員工的實時銷售數據，平均數據會精確到小數點後一位數。Chen也確認瞭這個系統的存在。Neil表示，經理能在iPad上看到實時銷售數據，還能看到同一市場內各門店的銷售總和、平均值和全國動態。這也是經理壓力的來源之一，因為每天開店登錄後系統就會計算出一傢門店當天幾時幾分幾秒完成多少銷量才能達到預計目標。
一位匿名Apple Store員工在接受《大眾機械》（Popular Mechanics）的采訪時也透露： 我們每個人都有一組銷售數據列表，你也可以看到其他所有人的。它告訴你每個人為公司賺瞭多少錢。如果你的表現不佳，你就會被叫去和經理談話，他們會讓你坐下來，與你討論為什麼你不能賣出更多產品。
他隻得到瞭一個背包
Horace Dediu是一位長期關註手機領域，特別是蘋果產品的行業分析師。根據他的統計，每一位Apple Store員工（包括非銷售崗的技術人員和庫存人員）在2011年平均為公司帶來47.3萬美元的收入。美國國傢零售聯盟（the National Retail Federation）的數據顯示，當年電器商店員工的人均年度銷售業績為20.6萬美元。 這是咨詢公司的銷售水平。 Dediu說。
然而和咨詢公司員工不同的是，Apple Store員工沒有獎金。
在Apple Store開業之前，蘋果就決定不給零售店員工提傭金。據《紐約時報》報道，其中的理由是，蘋果認為這種獎金促進銷售的制度會從根本上破壞公司的主要目標，那就是幫助顧客找到合適的產品而非最貴的產品，並幫助他們與蘋果的品牌建立長期的情感聯系。傭金制的另外一個缺陷，是加劇同事間的競爭，破壞團結合作氛圍。
《紐約時報》在2012年發佈瞭一篇關於蘋果零售店員的調查報道，鐵桿果粉網站Cult of Mac立刻反擊稱這傢公司不為基層員工設置銷售提成是蘋果精神的精髓所在。 圖片來源：網絡截圖
另外一傢同樣來自矽谷的科技公司也采取與蘋果類似的零售員工激勵策略。特斯拉公關高級經理段錚錚告訴界面新聞，特斯拉專賣店的銷售人員底薪非常高，但提成非常少， 這麼做的原因是為瞭讓他們不是那麼急於把車子賣出去，而是把電動車的理念講清楚 。
Neil覺得零傭金制有時有些匪夷所思。他舉瞭一個極端的例子：上海市場有一傢門店做到過連續兩個季度的大客戶銷售額全球第一。這傢店的商務專員主導與一傢知名日企連簽兩個合同，為企業做整體的蘋果解決方案，其中一個合同總額高達450萬人民幣。據他估計，加上後續服務，這個項目如果還在繼續跟，零零總總加起來銷售總額應該快接近翻倍瞭。 那個主導的同事隻得到瞭一個背包 ，Neil有點無奈地說。
你會發現，你的付出，無數封郵件無數個電話，然後你得到瞭一個包，或者就是一次握手。反正當時我是覺得非常可笑。我看不出來那個同事是真心的開心。 Neil笑瞭一聲，補充道。
在業績蒸蒸日上的時候，蘋果的確無需用物質獎勵激勵銷售。但在全球智能手機整體放緩的當下，蘋果需要開始考慮應對策略瞭。研究機構Gartner Inc.的數據顯示，2016年第一季度蘋果手機銷量下滑14%，其15%的市場份額落後於三星（23%）。
9to5mac獲得蘋果內部人士爆料稱，為瞭鼓勵Apple Store員工多多銷售iPhone，蘋果在2月21日至3月26日之間舉辦瞭全球iPhone銷售大賽，獲勝的參考指標包括iPhone周銷售量、顧客滿意度、iPhone配件銷售量以及iPhone回收再利用項目的啟用頻次。各個市場表現最佳的門店獲得瞭蘋果禮品商店的裝備並舉辦全店慶祝派對，而各個市場表現最佳的員工則獲得前往蘋果總部所在地庫比蒂諾的免費度假機會。
Chen並不為沒有傭金提成而感到失落，他覺得這樣做的初衷是很好的，用高於行業平均的薪水和無傭金模式的工作來保證顧客的客戶體驗，但他接著說， 一些關鍵數據的價值取向，使得這個初衷幾乎蕩然無存 。
賣100個iPhone還不如賣一個AppleCare
在蘋果零售店的年度績效考核中，員工被劃分為三類：有待提高、符合預期、超越預期，隻有後兩類員工能獲得加薪或經理的關註。個人銷售業績（Individual Sales Performance，ISP）是衡量年度績效的關鍵，而管理層非常重視的 綁定率 則是重中之重，AppleCare延保和曾經的One to One服務在ISP中都是單列出來的。Chen認為正是這樣的政策明顯地破壞瞭蘋果想創造的體驗。
《華爾街日報》曾報道過，雖然蘋果不會給零售員工銷售指標，然而公司會要求員工達到一定的綁定率，即員工說服顧客在購買蘋果產品之餘追加購買AppleCare（蘋果的產品保修服務）、One to One（蘋果電腦一對一教程服務，現已由主題講座取代）等服務產品的頻率。無法達到綁定率目標的員工將接受額外的銷售訓練，或轉崗至其他崗位。
曾在Apple Store從基層員工晉升為高級經理、現已轉入蘋果公司工作的Sean認為，更提倡銷售一個產品時要附上服務從某個角度來說是對的， 蘋果最有競爭力的優勢就是我們提供給顧客的生態系統，讓顧客更加忠誠，讓他們轉向其他品牌的機會成本更大。對於公司來說這是正確的，但你是否相信這個決定瞭你的業績表現 。
但Chen和Neil卻更傾向於認為，銷售人員遇到的顧客選擇什麼產品，是否綁定附加服務是有很大隨機性的。
Chen用發生在自己身上的一個故事舉例： 有個老外帶著一個中國姑娘進店，老外對iPhone感興趣，我就向他介紹並回答瞭他的問題。那姑娘要買電腦，我旁邊的同事就順勢湊瞭上去，結瞭賬，並說服她購買瞭One to One。結果我賣掉瞭一個手機，他賣掉瞭一個Mac電腦加上One to One。從對自身發展的好處來說，他比我要 劃算 很多。
Neil也遇到過有客人沖進店裡來說，我所有的東西都想好瞭，我還要加延保之類的，一個銷售人員5分鐘完成的交易，可能其他同事需要花一個小時去不停地解釋，到最後顧客還說不好意思我不需要。 你很有可能非常努力的時候運氣就是不好。你的Apple Care，你的合約機就是沒有別人賣的多。
凈推薦分數的算法。 圖片來源：網絡
除瞭綁定率， 凈推薦人分數 （Net Promoter Score）也是銷售人員績效考核和季度回顧時會參考的一個數據。凈推薦人制度是一項針對Apple Store顧客的調查問卷，顧客購買產品後可以選擇收到一份電子小票，小票下方就有該調查問卷的鏈接，邀請顧客為員工的服務打分。 一般情況下回復率在5-8%左右，因為不是所有人都會點開郵箱去看，在你晉升的時候它也是一個非常大的痛點， Neil說， 很有可能你很多東西都非常優秀，但是你的凈推薦人分數就是比別人少一分，甚至你什麼都很好，你有3個推薦，但是有一個及格或一個負面，你的績效考核就會非常受影響。台中有限公司申請流程
說完，Neil又加瞭一句說： 當然這是根據經理的心情的。
進入管理層
一位曾在英國某傢Apple Store工作瞭4年的女生在接受Business Insider的采訪時吐槽Apple Store缺乏內部晉升機制，公司寧願從其他公司挖經理也不願意提拔自己的底層員工，要想從普通店員晉升為經理幾乎是 不可能完成的任務 。
在中國，情況有點不同。
2008年，蘋果在北京三裡屯開瞭中國的首傢門店，2016年6月18日，Apple Store大中華區第40傢店在上海市五角場開業，遍佈中國內地18個城市。這樣的擴張速度要求蘋果在較短的時間內培養或者引進大量的銷售和管理人員。
蘋果零售店的晉升可以分成兩種情況，一種是基層員工升職，例如從Specialist成為Expert、Creative或者Genius；另一種是通過內部選拔進入管理層。
對於第一種情況，店裡大致每半年到一年店就會有一次空缺崗位選拔，獲得經理許可後，任何人都可以報名參加，筆試和面試結束後即公佈名單。Chen報名過兩次，每次都是輕松過瞭筆試但面試失利， 面試主觀成分太大，說得不好聽一些就是 經理足夠喜歡你麼 。對於跟經理搞好關系的重要性，Neil也有相同的認識。
通過內部選拔進入管理層是兩種晉升情況中更難的那一個，所需要的時間也更長。對於內部員工來說，公司還似乎更願意從外部引進管理人員。據Chen和Neil觀察，Apple Store管理層大部分來自於零售行業其他品牌的經理或資深人士，如麥德龍、歐尚、宜傢和迪卡儂。根據領英平臺的公開資料顯示，Apple Store三裡屯店的首位Store Leader Joy Li曾為傢樂福的商場總經理。
一位不願具名的零售行業資深獵頭告訴界面新聞，蘋果會委托獵頭招聘Store Manager、Senior Manager、Store Leader、Market Leader等管理層職位。雖然不要求應聘者一定要有零售背景，但實際招聘的情況是優先考慮有零售背景的人。
這位獵頭指出，近年來蘋果對零售人才的需求正在增加，特別是高級經理和店長的職位需求比較大。但與此同時，蘋果在減少與獵頭的合作， 現在蘋果也蠻看重內部提拔的，減少和獵頭的合作也是因為這方面在加強 。Chen認為，Apple Store對零售人才的旺盛需求既有其近年來在華迅速擴張的客觀原因，也是因為特斯拉、微軟等競爭對手前來挖角，空出瞭不少崗位名額。
中國蘋果零售店管理職位概況。 圖表來源：界面新聞根據公開資料及采訪內容制作。
蘋果並不是沒有內部的領導培訓體系。為瞭直接培養管理人才，它於2010年推出瞭 蘋果零售店領導力培訓生項目 （Apple Store Leader Program，ASLP）。這一為期兩年的項目致力於通過輪崗培訓、實際操作和導師指導挖掘培訓生潛能。在兩年培訓期間表現優秀的培訓生還將有機會前往海外Apple Store輪崗。兩年培訓期結束後，培訓生可以申請Apple Store的管理職位。
ASLP項目面向社會開放，無論是應屆畢業生還是已經有工作經驗的人士都可以報名參加。Chen告訴界面新聞，由於選拔條件嚴苛，通過ASLP項目進入Apple Store的員工整體素質較高，在兩年的培訓期結束後基本都可以擔任經理。內部員工也可以報名參與，但要求很高， 基本上是可以流暢地與老外用英語對話、大學GPA不低於3.5/4、平時的綜合表現要好 。
針對內部員工，蘋果在2013年年底啟動瞭 領導力學習項目 （Lead and Learn Program，LLP），這也是基層員工進入管理層的又一途徑。Neil分析說： 因為在中國需要開非常多的店，所以對管理人員的需求非常大。我不能認同那位英國前員工的一點是其他國傢都是非常成熟的市場瞭，她可能覺得很憋屈，但是在這裡的話，如果你想表現得好，同時數據又拿得出手，通過LLP有一定幾率走向管理層。
但對於有志向順著晉升通道向上爬的Apple Store員工來說，怎樣算 表現得好 才是關鍵。
如果能玩轉這種種規則， 升職加薪成為人生贏傢 就不是夢想。Sean就覺得蘋果是傢很敢於用人的公司，完全以個人業績表現而非行業資歷來決定晉升。他發現當時與他同級的很多經理都有15年以上的工作經驗， 對於我來說我才工作幾年，但我們的Store Leader看到的是你的認同感和努力，所以獲得晉升這種事在我身邊我看到很多 。
他還認為，Apple Store對工作崗位專業度的註重以及零售行業對管理人員的高要求是許多人從基層員工晉升為經理的障礙：
蘋果要求員工在不同的崗位上走精深路線，不希望你換崗很頻繁，所以一個人在某個位置上待得時間比較久是很正常的。零售行業對領導者的要求和對普通員工的要求不同。比如說零售領導者需要有面對不明朗局面的能力 你的產品發佈信息、貨源 很多時候你需要在最後一分鐘做決定，並不是每一個人都具備這樣的能力。還需要全身心投入，零售領導者是沒有休息日的，隻要零售店開，你就有的忙。所以並不是每一個人都能適應的。
Neil和Chen都強調，從零售行業從業人員的角度來說，Apple Store的薪酬有競爭性，福利完善。然而他們還是辭職瞭。
Chen認為，零售店的崗位開放體驗流於形式，學不到很多東西。而在意識到晉升機會渺茫後，他覺得就更沒有理由留下瞭。 我覺得零售不能學到東西，也不能給我想要的發展，因為我的興趣其實不是零售本身。
Neil則是從一開始就知道自己不可能在零售店幹一輩子。 即使是升瞭職，工作性質仍然沒有太大的變化，工作內容隻是不用去結賬而已， 他說， 我在離職的時候一直在想，你不可能在這裡困一輩子，因為真的很難想象到瞭三四十歲的時候仍然隻是拿著iPad站在樓面上。
在意識在Apple Store的職業發展遇到瓶頸之後，他們選擇離開。
《紐約時報》曾這樣總結Apple Store成功的原因。它說，蘋果的成功被證明建立在一套無形的理念之上：其中最重要的就是蘋果自帶的粉絲基礎決定瞭蘋果能源源不斷地獲得充滿激情的求職者，然後還有把每一份工作拔高為一種崇高使命的員工文化。
然而在一些Apple Store員工的實際工作中，業績的壓力、理念與現實的沖突又事與願違地對他們的信念進行瞭 祛魅 。 這本來就是一傢靠 文化 、 情懷 、或者說 逼格 來吸引人工作或消費的（地方）。在這個點上，如果雙方有沖突，自然就會產生落差感，進而演變為敵對矛盾， 一位知乎匿名網友如此評價在Apple Store的工作體驗。另外一位網友則更冷靜地意識到，雖然一開始會被蘋果的logo吸引而來， 但是anyway, it s just a job（不管怎樣，這隻是一份工作而已） 。
Sean記得他曾在和一位離職的同事喝酒聊天時說過這麼一段話： 你經歷過烏托邦，經歷過（蘋果）的最好時光，這是你的幸運。如果你真的相信它的價值觀，相信你可以做出改變，你可以影響你的領導和身邊的人，你可以防止這種文化被稀釋，而不是去逃避。我們要提供的不是一個愉快的工作環境，而是一個充滿挑戰的工作環境。我們要教育我們的員工，告訴他們我要去做那個改變遊戲規則的人，要像史蒂夫 喬佈斯那樣舉著海盜旗去挑戰權威，去主導變革。在蘋果遇到挑戰的時候才真的會看到誰是真正的信徒。
Neil發現自己至今都在擺脫曾經在零售店工作的事實。在他離職後的頭半年時間裡，他完全找不到工作，因為接到的工作機會要麼是去特斯拉賣車，或者去珠寶店賣珠寶。雖然不願意繼續從事零售行業，但他承認在這個 非常鍛煉人 的行業中，他收獲瞭很多，特別是看人的經驗。
Chen為瞭重回IT領域吃瞭一些苦頭，很多公司都質疑他為什麼在零售業待瞭兩年，最後是一傢美國的小公司招瞭他， 因為大老板覺得我英文還行，然後思路清晰，可以試試 。
蘋果到今天為止在我心裡還是一傢偉大的公司。 他說。
（應采訪對象要求，文中Chen、Neil、Sean均為化名。）
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